キンドリル転職ガイド：米SEC資料と採用実態から読み解く会社の実態（FY2025版）

本記事は、キンドリル（Kyndryl Holdings, Inc.）が投資家や規制当局に向けて英文で公表した以下の公式開示書類に加え、日本国内の採用実務に関する一次情報を照らし合わせ、転職志望者の視点で多角的に分析しました。

• Form 10-K（2025年3月期 年次報告書）：米国証券取引委員会（SEC）に提出された法的報告書。詳細な財務データ、事業リスク、セグメント別業績、およびIBMとの契約関係を含む「経営の実態」を解明する最重要資料です。
• Proxy Statement（2025年版 委任状説明書）：役員報酬体系と業績指標（KPI）の連動を詳細に記した資料。同社が何を「成功」と定義し、社員にどのような成果を求めているのか、その評価規律を読み解く鍵となります。
• Annual Report 2025（2025年度 年次報告書）：経営陣による株主・投資家向けの戦略メッセージ。数値目標の背景にある「ビジョン」と、競合他社に対する競争優位性の源泉（Kyndryl Bridge等）が詳述されています。
• 2025年度 コーポレート・シチズンシップ・レポート：人的資本経営の進捗報告書。社員の学習時間、認定資格取得数、離職率、多様性（DEI）の実績など、公的な財務諸表には現れない「組織の健康状態」を裏付ける資料です。

キンドリル（Kyndryl Holdings, Inc.）は、2021年11月4日に米IBMのマネージド・インフラストラクチャー・サービス（GTS）部門が分社化（スピンオフ）して誕生した、世界最大級のITインフラサービス企業です。

IBMがハイブリッドクラウドとAIソフトウェアに集中する戦略をとる中で、インフラ運用を担う部門が「ベンダーに縛られない独立した立場」を確保するために分離されました。

• 設立：2021年11月4日、ニューヨーク証券取引所（NYSE）に上場（ティッカー：KD）。
• 事業規模：フォーチュン100企業の75%を含む約4,000社の顧客基盤を継承。分離と同時に、世界最大のITインフラプロバイダーとなりました。
• 自立へのプロセス：IBMからのシステム分離（TSA〔Transition Service Agreements〕の終了）を進めつつ、独立からわずか数年で「Kyndryl Bridge」等の独自プラットフォームへの移行を完了させています。

グローバルのキンドリル本社の経営トップには、IBMの構造を熟知しつつ、独立企業としての財務・組織改革を完遂できる人材が配置されています。

Martin Schroeter（会長兼CEO）

• IBMのCFO（2014-2017）を務め、その後グローバル・マーケッツ担当シニア・バイス・プレジデントとして世界中の顧客関係を統括。資料では、同氏のキンドリルの事業に対する深い理解、および財務・リーダーシップの経験が、「IBMからの分離と、独立企業としての立ち上げを通じてキンドリルを牽引するための独自の適性（uniquely qualified）」であると定義されています。

Elly Keinan（グループ・プレジデント）

• 30年以上のIBMキャリアを持ち、日本アイ・ビー・エム代表取締役社長や、北米・欧州（EMEA）のトップを歴任。「現場（各リージョン）のデリバリーの実態」を誰よりも把握しており、グローバルな運用体制の刷新と、ハイパースケーラーとの提携実務を統括しています。

David Wyshner（CFO）

• Hertz（ハーツ）やWyndham（ウィンダム）など、大規模な分社化や事業再編を経験してきた非IBM出身の財務スペシャリストです。IBM的な慣行に囚われず、徹底した「キャッシュフロー重視」のガバナンスを導入しています。

キンドリルは独立後の組織変革を推進するため、以下の行動規範をビジネス戦略の核（Core to our business strategy）として位置づけています。同社への入社を検討する人にとって、最重要の情報となるでしょう。きちんと理解し、覚えておくことが必要です。

なお、これらの文化の浸透度を示す指標として、全社的なエンゲージメントスコアは75.1%（2025年度報告）を記録しており、人的資本経営の基盤となっています。

キンドリルは、企業アイデンティティと雇用ブランドの両面で「Progress（進歩）」をキーワードに掲げています。

• The Heart of Progress：企業としてのブランドアイディア。「社会の進歩を支える中心（インフラ）である」という存在意義を示します。
• progress with purpose（パーパスとともに前進）: 2025年に立ち上げられた「雇用ブランド（Employer Brand）」のタグライン。社員に対し、「自分の仕事がいかに世界に有意義な進歩（ミッションクリティカルなシステムの安定）をもたらしているか」というストーリーを伝えるための言葉です。

キンドリルの2025年度（2025年3月期）決算は、IBMからの独立以来、戦略的に進めてきた「構造改革」が結実した内容となっています。売上規模の追求から、利益率とキャッシュ生成能力を重視するモデルへの転換が数値に現れています。

2025年度、キンドリルは独立後初となる通期での純利益黒字化を達成しました。不採算案件を整理しつつ、高利益なサービスへリソースを集中させた結果です。

戦略的減収の内容：売上高は前年比で約6%減少していますが、これは「Accounts（アカウント最適化）」施策に基づき、利益率の低い既存契約の価格改定や非更新を計画的に進めた結果です。

収益性の向上：サービス原価率は、自動化プラットフォーム「Kyndryl Bridge」の活用や人的リソースの最適化により、2023年度の85.2%から79.1%へと改善しています。

受注対売上高比率（Book-to-Bill）の転換：2025年度の受注総額（Signings）は182億ドル（前年比46%増）に達し、Book-to-Bill（受注対売上高比率。BBレシオ）が1.21に大幅に上昇したことは、不採算案件の整理（減収要因）を上回る「新規の質の高い仕事」の獲得が加速していることを示しています。

キンドリルの業績転換を理解する上で、セグメント別の数値比較は不可欠です。特筆すべきは、日本が「成長」を牽引する一方で、欧州・インド等を含む「Principal Markets」が「利益率の劇的な改善」を成し遂げている点です。

日本セグメントの特性：グローバル全体で売上が減少する中、日本は現地通貨ベースで6%の増収を記録しました。これは、国内の堅牢な既存顧客基盤に対し、クラウド移行やAI活用を支援する「Kyndryl Consult」が深く浸透しているためです。

Principal Marketsの収益改善：欧州やインド等を含む本セグメントでは、調整後EBITDAが前年比で31%増加しており、世界規模でのオペレーション効率化が進んでいることが裏付けられています。

キンドリルは、IBMから継承した広範な技術資産を6つの専門領域に整理し、それらをAIプラットフォームやコンサルティングという形態で提供することで、収益性の向上を図っています。

同社は、顧客がDXを推進する上で不可欠な技術要素を、以下の6つの専門領域に分類しています。これらは単なる技術区分ではなく、顧客の「既存資産の保護」と「新技術への移行」を同時に支える役割を担います。

1. Cloud Services：AWS、Azure、Google Cloud等のマルチクラウド設計・運用。顧客には「ベンダーロックインの解消」と「インフラコストの最適化」を提供します。
2. Core Enterprise & zCloud Services：基幹システム（zSystems）の運用とクラウド統合。顧客の「最重要データの安全性」を維持しつつ「ハイブリッド環境への拡張」を実現します。
3. Digital Workplace Services：ゼロトラスト環境の構築。顧客に対し、場所を問わない「セキュアな働き方」と「従業員体験（EX）の向上」を提供します。
4. Applications, Data & AI Services：データの近代化とガバナンス。顧客の「データ資産の有効活用」と「信頼できるAI実装」の基盤を構築します。
5. Security & Resiliency Services：サイバーレジリエンス（回復力）。攻撃や障害からの「早期復旧」を保証し、顧客の「ビジネス継続性（BCP）」を最大化します。
6. Network & Edge Services：5G/SD-WAN等の次世代通信。顧客の「リアルタイムなデータ処理（エッジ）」と「ネットワークの柔軟な制御」を可能にします。

「Kyndryl Bridge」は、顧客に「ダウンタイムの最小化」と「運用の透明性」という直接的な価値を提供するためのプラットフォームです。

• AIOpsによる障害回避：世界数千社の運用知見をAIで解析し、障害の予兆を事前に特定します。顧客にとっては「突発的なシステム停止による損失回避」が最大の価値となります。
• オブザーバビリティ（観測性）：複数のベンダーやツールが混在する複雑なIT環境を一つの画面で可視化します。これにより、顧客は自社のIT資産の状況をリアルタイムに把握可能になります。
• 実績：年間12億件以上のアクション可能なインサイトを提供し、IT運用をリアクティブ（事後対応）から「プロアクティブ（先回り対応）」へと変革させています。

「Kyndryl Consult」は、顧客の経営課題に対し、技術的な実装とビジネス成果を直結させる役割を担います。

• 「Kyndryl Vital」による共創：デザイン思考に基づき、顧客の現場担当者から経営層までを巻き込んだワークショップを実施。顧客が抱える「真の課題」を定義し、迅速なプロトタイプ開発を通じて「変革のスピード」を向上させます。
• スキルのギャップ解消：クラウドやAIの専門人材を自社で確保しにくい顧客に対し、キンドリルの専門家が伴走することで、最新技術の導入に伴う「リスク低減」と「ノウハウ蓄積」を支援します。
• 収益性：2025年度も二桁成長を継続しており、顧客が「保守コストの削減」で得た原資を「成長投資（Consult）」へ振り向けるという好循環を生み出しています。

自社保有資産を最適化する戦略は、顧客への提供価値を維持しつつ、自社のリソースを「革新的なサービス開発」へ再配分するために実行されています。

• データセンターの拠点統合：重い固定費を削減することで、財務基盤を安定化。その余力を、ハイパースケーラーとの提携やAI技術の強化に投資し、顧客へ最新のソリューションを還元するサイクルを構築しています。
• 不動産の最適化：2025年度に計上した約4,800万ドルの損失は、レガシーなインフラ提供モデルから、柔軟なクラウドネイティブなサービス提供体制への転換を加速させるためのコストです。

キンドリルの戦略において、IBMからの分離は単なる組織変更ではなく、「技術的中立性（Agnostic）」の獲得による市場機会の拡大を意味します。10-K（年次報告書）では、IBMとの関係を以下の通り定義しています。

資料では、IBMを単なる元・親会社ではなく、現在のビジネスにおける以下の3つの異なる立場として明記しています。

1. 最大の顧客（Largest Customer）：IBMは現在、キンドリルにとって最大の売上先（Customer）の一つです。
2. 重要な供給元（Significant Supplier）：依然としてハードウェア、ソフトウェア、および移行期間サービス契約（TSA）に基づくサービスの主要な供給元です。
3. 競合他社（Competitor）：ITサービス市場の特定の領域において、IBMはキンドリルの直接的な競合相手としてリストアップされています。

独立によって獲得した最大の戦略的果実が、かつて競合関係にあった企業との「アライアンス（戦略的提携）」です。

• ハイパースケーラー3社との全面提携：独立直後からMicrosoft Azure、AWS、Google Cloudとの戦略的提携を締結。これにより、IBM製品に限定されない「マルチクラウド環境」の支援が可能となりました。
• 認定資格数の推移：2025年度時点で、社員が保有するこれらハイパースケーラーの認定資格数は合計で40,000件を超えています。
• 共同提案（Co-sell）の拡大：2025年度の記録的な受注（Signings）において、アライアンス・パートナーとの共同提案による新規顧客の獲得が重要な成長ドライバーとなっています。

独立後の「真の自立」を示す指標として、10-KにはIBMへの依存度を下げるプロセスが記されています。

• TSA（Transition Service Agreements）の終了：分離時に締結された、IBMからバックオフィス業務や技術インフラの提供を受ける契約は、計画的に終了（Exit）させています。
• 自社インフラへの移行：2025年度においても、IBMからのシステム分離に伴う「構造改革費用」が発生していますが、これはIBMへのサービス料支払いを停止し、自社独自のコスト構造を確立するための必要なプロセスです。

IBMとの資本関係がなくなったことで、顧客に対して提供できる価値は以下のように変化しています。

• ベンダー・アグノスティック（技術的中立）：特定ベンダーの製品販売ノルマに縛られず、顧客の課題に最適な技術（例：IBMメインフレームとAzureを連携させる等）を組み合わせることが可能です。
• マルチベンダー環境の統合監視：「Kyndryl Bridge」はIBM以外の製品を含む混在環境を一元監視します。顧客は、複雑化したインフラの管理を単一のパートナーに集約（オーケストレーション）できるメリットを享受します。

キンドリルの報酬体系は、独立企業としてのキャッシュ生成能力と企業価値の向上を重視し、株主利益と役員・社員の行動を合致（アライン）させるよう設計されています。これは、委任状説明書（Proxy Statement）に記載された報酬評価指標（KPI）に明確に現れています。

執行役員の報酬は、「基本給」「短期インセンティブ（AIP）」、および「長期インセンティブ（LTI）」で構成され、その大部分が以下の財務指標の達成度に連動しています。

短期インセンティブ（AIP）の指標

• 売上高（Revenue）：成長性の維持。
• 調整後EBITDA：本業による収益性。
• 調整後フリー・キャッシュ・フロー（FCF）：財務的な自立と投資余力の確保。

長期インセンティブ（LTI）の構成

• LTIの50%が「調整後フリー・キャッシュ・フロー」の目標達成度に連動します。
• 残りの50%は「相対的株主総利回り（Relative TSR）」に連動し、S&P 500等の市場指数と比較した相対的な株価パフォーマンスが評価軸となります。

役員級の財務目標を現場の具体的行動に落とし込んだものが、以下の3つの優先施策（Three A's）です。社員の業績評価は、これらの施策への貢献度と紐付いています。

• Alliances（アライアンス）：ハイパースケーラー等との共同案件獲得による、高利益率な新規収益の拡大。
• Advanced Delivery（アドバンスド・デリバリー）：「Kyndryl Bridge」を活用した自動化の推進による、デリバリーコスト（サービス原価）の削減。
• Accounts（アカウント最適化）：低利益・不採算案件の解消、および提供価値に見合った価格改定。

数値目標（What）に加え、その達成プロセス（How）を評価する軸として、独自の行動規範「The Kyndryl Way」が用いられています。

• 定性評価の導入：「Restless（常に進化する）」「Empathetic（共感する）」「Devoted（尽力する）」の3つの行動特性が評価の対象となります。
• スキル刷新の義務化：2025年度のCSRレポートによれば、社員の年間平均学習時間は54時間（前年比2倍以上）に設定されており、継続的なリスキリングが組織的な評価基盤となっています。

資料から読み取れる報酬制度の特徴は、「不採算からの脱却」という経営課題が、役員から現場社員までの報酬インセンティブと直接的に同期している点にあります。

• フリー・キャッシュ・フローの重視：独立企業として自ら投資余力を生み出す必要があるため、売上高以上にキャッシュフローの創出が報酬評価における最重要項目の一つとなっています。
• 透明性の確保：役員報酬の目標値とそれに対する実際の達成率は、Proxy Statementにおいて毎年詳細に公表されており、客観的な成果配分の仕組みとして機能しています。

キンドリルにとって、社員の専門性は単なるリソースではなく、ビジネスモデルを労働集約型からテクノロジー主導型へと転換させるための「資本」そのものです。2025年度のコーポレート・シチズンシップ・レポート（CSR）からは、同社が「スキル・ファースト」の組織へと変貌を遂げるために投じている教育投資の実態が浮かび上がります。

サービスプロバイダーとしての競争力を左右する顧客対応社員（Customer-facing employees）の教育において、2025年度には社員1人あたりの平均学習時間を54時間へと、わずか1年で2倍に増やしました。

• 全社的な学習規模：全社員ベースでも年間でのべ340万時間の学習が行われ、1人あたりの平均学習時間は38.5時間を記録しています。
• 戦略との連動：この学習時間の激増は、「Advanced Delivery（高度なサービス提供）」を支えるための必然的な措置です。AI Opsやクラウドネイティブな技術を習得させることで、デリバリーコストを抑制しつつ、サービス品質を向上させる狙いがあります。
• AIリテラシーの強化：変化の激しい市場に対応するため、全社員にAIの基礎学習を推奨し、1人あたり平均4時間のAI教育を実施済みです。

キンドリルは、習得したスキルを客観的に証明する「デジタル認証（バッジ）」を、社員の市場価値を高めるための重要な指標としています。

• 認定資格の爆発的増加：AWS、Microsoft Azure、Google Cloudといったハイパースケーラーの認定資格取得数は、創業以来131％増加しました。
• デジタル・バッジの累積：2025年度単年で88,000件のデジタル認証が取得され、特定の専門領域（プラクティス）におけるプロフェッショナリズムを担保しています。
• スキルの可視化：これらの資格情報は、社内の「グローバルスキル＆キャリアフレームワーク」に統合されており、社員の現在のスキルレベルがプロジェクトの配置（アサイン）や昇進の基準とダイレクトに紐付いています。

高い学習負荷を強いる一方で、組織の健全性を示す人的資本指標も極めて高い水準を維持しています。

• 社員エンゲージメント：スコアは75.1％に達し、3年連続でIT業界平均（71％）を上回る結果となりました。
• 自発的離職率の低さ：2025年度の自発的離職率は8.3％に留まっています。IT業界全体の平均離職率（約13％程度）と比較しても、分社化後の文化形成が社員に受け入れられていることを示唆しています。
• 共感・包括性指数（Empathy and Inclusion Index）：キンドリルは「Kyndryl Inclusion Networks」などのコミュニティを通じて、心理的安全性の高い職場環境づくりに注力。以下の質問に対し「そう思う」と答えた人の割合は 85.3%で、業界平均（80.8%）を 4.5ポイント上回っています。
• 尊重（Respect）：「職場において、一人の人間として敬意を持って扱われていると感じるか」
• 所属意識（Belonging）：「自分はこの組織の一員であり、ここに居場所があると感じているか」
• 多様性の受容（Valuing Diversity）：「自分のチームでは、多様な視点や考え方が尊重され、価値あるものとして認められているか」

キンドリルの人的資本経営において特徴的なのは、既存のスキルが陳腐化した際に人員を削減するのではなく、教育を通じて成長領域へと移動させる仕組みです。

• タレント・サプライチェーン：10-Kにおいて同社は、効率化によって生じた余剰人員を、新しい収益源（New revenue streams）や欠員補充（Backfill attrition）に再配置（Redeploy）していると明記しています。
• 自律的なキャリア形成：社員は自らパーソナライズされた成長目標を掲げ、認定資格の取得やコーチングを通じて、社内の別のプラクティス（例えばメインフレームからクラウドへ）へと職務を移行させる機会が提供されています。

このように、キンドリルでのキャリアは、現在のスキルに安住することを許さない厳しさがある一方で、会社が提示する膨大な教育リソースを使い倒し、市場価値をアップデートし続けたいプロフェッショナルにとっては、これ以上ないバックアップ体制が整っていると言えます。

キンドリルは、再生に向けた成長戦略を推進する一方で、10-K（年次報告書）において事業の継続性や収益性に影響を及ぼし得るリスク要因を詳細に開示しています。これらは単なる一般的な懸念ではなく、特定の財務数値や組織構造に紐付いた項目です。

キンドリルの業績回復に向けた「外科手術」は現在も継続中であり、10-Kにはそのための直接的なコストが明記されています。

• 人員適正化費用：2025年度には、スキルの再配置（リバランシング）のために1億1,400万ドルの構造改革費用を計上しました。これは、IBM時代のレガシーな人員構成をクラウドやAIに適応させるための継続的な負担となっています。
• 資産最適化の損失：旧来のデータセンターやオフィス拠点の集約（アセット・ライト戦略）に伴い、4,800万ドルの減損・売却損失が発生しています。これらは将来の固定費削減に寄与する一方で、短期的にはキャッシュフローを圧迫する要因となります。

10-Kでは、AI、クラウド、サイバーセキュリティといった急速に需要が高まっている領域において、専門人材を確保・維持できるかどうかが最重要リスクの一つとして挙げられています。

• スキルの再構築（Reskilling）の不確実性：2025年度には顧客対応社員の年間学習時間を54時間に倍増させていますが、これら大規模な人材の「再配置（Redeployment）」が計画通りに進まない場合、新規受注案件（Signings）を収益に転換する能力が損なわれるリスクが指摘されています。
• 競争環境：特定の技術領域における人材獲得競争は激化しており、人件費の上昇が利益率の改善を相殺する可能性が明記されています。

同社はコスト効率を追求するため、デリバリーのリソースを特定の地域に集中させています。

• 人員の地域構成：全社員の約90％が米国以外の拠点（主にインド等）で勤務しており、特定の国への依存度が高い構造です。
• オペレーションの制約：当該地域における地政学的な紛争、労働法規制の変更、あるいは自然災害が発生した場合、グローバルなデリバリー品質が低下し、損害賠償や顧客離反を招くリスクが警告されています。

Proxy Statement（委任状説明書）に記載された報酬体系（長期インセンティブの50%が調整後FCFに連動）からは、経営陣に対しキャッシュ生成への極めて強い動機付けがなされていることが読み取れます。

10-K（年次報告書）の「リスク要因」では、この仕組みに関連し、短期的なFCF目標の達成を優先するあまり、中長期的な競争優位性を築くための「研究開発（R&D）や戦略的投資」が制限される副作用について、法的観点からリスクとして言及されています。

IBMからの完全な自立に向けたプロセスには、依然として不確実性が残っています。

• TSA（移行期間サービス契約）の終了リスク：IBMから提供されているシステムやバックオフィス機能のTSAが終了した際、自力で同等以上のコスト効率とサービス品質を維持できるかという点が、継続的な不確実性項目として挙げられています。
• 分離に伴う税務リスク：IBMからのスピンオフが将来的に「課税対象」と見なされた場合、キンドリルおよびIBMに巨額の納税義務が生じるリスクが、依然としてリスクファクターに残されています。

キンドリルジャパン（以下、日本法人）は、米国本社から独立した事業セグメント「Japan」として定義されています。単一の国で構成される報告セグメントとしては、米国に次ぐ世界第2位の売上規模を有しており、グローバルの収益基盤を支える最重要拠点です。

日本法人は変革の第2フェーズを推進するため、2026年4月1日付でのトップ交代および新経営体制を発表しています。

• 代表取締役社長の交代（予定）：現・取締役 副社長執行役員 ビジネス統括本部長の入澤由典（いりさわ よしのり）氏が、日本法人の代表取締役社長に就任します。入澤氏は2025年4月の入社以来、国内の「不採算案件の適正化（Accounts）」と「パートナーシップ強化」の実務を統括してきました。
• 現社長の役割：第2代社長のジョナサン・イングラム氏は、2026年3月31日まで引き続き日本法人の社長職を継続します。同年4月1日以降は日本法人の副会長に就任し、引き続き日本市場の経営を支援する体制をとります。

2025年度（2025年3月期）の10-Kにおいて、日本セグメントはグローバル全体が減収傾向にある中で、際立った成長性と収益性を示しています。

• 売上および成長率：日本セグメントの売上高は23億5,800万ドルであり、現地通貨ベースでの成長率はプラス6%を記録しました。これは、米国（△11%）や主要市場（Principal Markets、△5%）がマイナス成長となる中で、報告セグメントとして唯一の増収を達成した結果です。
• 利益率：調整後EBITDAマージンは16.5%を確保しています。これは、日本国内のミッションクリティカルな既存顧客との強固な関係維持に加え、後述するコンサルティング領域の拡大が大きく寄与しています。

日本法人の事業活動は、国内特有のレガシーシステム（メインフレーム等）の多さと、クラウド移行への強い需要を背景としています。

• Kyndryl Consultの浸透：日本市場はグローバルの中でも「Kyndryl Consult」の活用が極めて進んでいる地域です。国内企業のクラウド移行、データ基盤の近代化、およびAI実装に向けた戦略立案と実行支援が収益の柱となっています。
• ミッションクリティカルな運用基盤：金融、製造、流通など、日本の社会基盤を支える大規模システムの運用を継続しており、これら既存顧客に対する「Kyndryl Bridge」を用いた運用自動化の導入が進められています。
• 共創（Co-creation）の場：日本独自の取り組みとして、顧客と共に課題解決を行うワークショップ拠点「Kyndryl Vital」の活用を強化しており、これが上流工程からの案件獲得（Signings）に直結しています。

2024年1月の日本本社（六本木ヒルズ 森タワー）移転は、旧来的なオフィス文化からの完全な決別を象徴しています。

• ハイブリッドワークの深化：物理的なオフィスを「共創と対話の場」と位置づけ、デジタルワークプレイスと高度に融合させた環境を構築。
• 自律的な勤務地選択：マネジャーと社員が対話し、顧客・チーム・個人の成果が最大化される場所を柔軟に決定する「Flexible Work（柔軟な働き方）」が定着しており、これが高いエンゲージメントスコア（75.1%）を支える土台となっています。
• ダイバーシティの外部評価：任意団体「work with Pride」によるPRIDE指標の最高位認定や、日経の「女性が活躍する会社」での評価など、インクルーシブな職場環境が客観的にも裏付けられています。

日本セグメントは、最新のITインフラ技術と洗練された働き方を融合させ、グローバルの収益と文化を牽引する「成功の先行モデル」として機能しています。

キンドリルの評価・採用基準は、戦略（Three A's）および財務目標（EBITDA/FCF）を、個人の「行動」と「スキル」にまで解体して定義されています。

採用活動は、10-Kで掲げている「迅速な変革」を体現できる人材を識別するための実務的なフィルタリングとして機能しています。

• スキル・ベースのアセスメント： 公式採用方針「Skill-first hiring」に基づき、学位や過去の役職名よりも、特定の技術スタック（クラウド、AI、セキュリティ等）に対する「客観的に証明可能なスキル」が重視されます。
• 現場主導の迅速な意思決定： 動作原理である「Flat（フラット）」に基づき、面接には現場のエンジニアやリーダーが深く関与します。意思決定のスピードを重視する「Fast（ファスト）」な文化により、選考プロセスそのものが迅速に進行します。

採用や評価において問われるのは、戦略的優先事項である「Three A's」、つまり「Alliances」「Advanced Delivery」「Accounts」に対する個人の貢献です。主な職種と「Three A's」の対応例は以下のようになります。

このフレームワークは、自分の専門性が「会社のどの財務指標（売上増、コスト減、利益率改善）に繋がっているか」を説明する共通言語として機能しています。したがって、例えばエンジニアであっても、運用効率化によって契約の利益率を上げれば「Accounts」への貢献と見なされます。

面接や評価面談では、単に「技術に詳しい」ことではなく、上記のいずれかの領域において「どれだけの数字的・実務的インパクトを与えたか」というアウトカムが厳格に問われます。

前述した通り、「The Kyndryl Way」は、3つのPrinciples（組織の動作原理）と3つのBehaviors（社員の行動指針）で構成されています。このうち3つのBehaviorsは、社員の評価基準にも直結しており、面接時のアピールの参考になるでしょう。

Restless（常に進化する）

• 過去の技術資産（レガシー）に固執せず、自律的に最新技術を習得し、ビジネスの変革を自ら楽しめるか。「学習時間の倍増」という企業文化を背景に、具体的にどのような新技術（クラウド、AI等）を習得し、それを実務にどう応用して「進化」をもたらしたかのエピソードが有効です。

Empathetic（共感する）

• 顧客やチームの真の課題を特定し、共創（Co-creation）を通じて解決策を導き出せるか。「Kyndryl Vital」のような手法を意識し、単なるスキルの提供にとどまらず、顧客の経営課題に寄り添い、共に価値を創り出した経験を語ることが重要です。

Devoted（尽力する）

• 社会基盤を支える責任を自覚し、プロフェッショナルとして最後までやり遂げるコミットメントがあるか。「社会のバックボーンを支える」という志に共鳴し、困難なプロジェクトや「契約の適正化（Accounts）」のような厳しい交渉局面においても、責任を全うした実績が評価に直結します。

これまで解説してきたキンドリルの経営戦略や組織文化を踏まえ、選考や社内評価の場において自身の価値を最大限に伝えるための具体的なアプローチをまとめます。単なるスキルの羅列にとどまらず、10-Kに記された経営課題を「自分事」として捉え、その解決にどう貢献できるかという視点を持つことが、高い評価を得るための鍵となります。

「Agnostic（技術的中立）」な実績の言語化

• 特定のメーカー製品に精通しているだけでなく、複数のベンダーを組み合わせた「マルチベンダー環境」や、レガシーとクラウドが混在する複雑な環境での最適化・トラブルシューティング実績を強調してください。これが、キンドリルが競合他社に対して掲げる最大の差別化要因です。

「財務指標」を意識した成果のエピソード

• 「どのような技術を使ったか」というプロセスに加え、それが結果として「コスト削減（Advanced Delivery）」や「受注増（Alliances）」、あるいは「契約の健全化（Accounts）」といった経営指標にどうつながったかを語ってください。数字に基づいたアウトカム（成果）の提示は、経営陣と同じ視座を持っている証となります。

「パーパス」と「自律性」の証明

• 雇用ブランド「progress with purpose」を意識し、社会のバックボーンを支えるという使命感（Devoted）と、変化の激しい環境で自ら学び続ける姿勢（Restless）を具体的な経験談に紐付けてください。キンドリルは、管理されるのを待つのではなく、自律的に動ける「進歩の担い手」を求めています。